Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Введение 2
• 1. Теоретическая часть 4
• Составление сбалансированного бюджета компании 4
• 1.1 Понятие бюджетирования, его цели и задачи 4
• 1.2 Условия создания системы эффективного бюджетного управления 7
• 1.3 Составление сбалансированного бюджета компании 10
• 2. Практическая часть 17
• 2.1 Анализ движения денежных средств ЗАО «Белгородское» 17
• 2.2 Выбор политики кредитования ЗАО «Белгородское» 19
• Заключение 24
• Список литературы 26

Введение

Развитие экономики России невозможно без подъема промышленного производства. Создание благоприятных условий для эффективного роста промышленности и других отраслей народного хозяйства требует изменений в области финансового управления предприятиями. Формирование и использование финансовых ресурсов сопряжено с высоким коммерческим риском, влияние которого на деятельность хозяйствующих субъектов в практике российского финансового рынка недостаточно учтено. Значительно понизить риски можно с помощью применения эффективных методов финансового управления, планирования и контроля. Одним из ключевых направлений совершенствования финансового планирования на предприятиях России является внедрение системы бюджетирования доходов, расходов и капитала. Бюджетирование представляет собой технологию планирования, учета и контроля движения денежных средств и формирования финансовых результатов, что позволяет управлять платежеспособностью и ликвидностью предприятия.

Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятий за счет предупреждения нерационального использования финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием.

Объектом исследования в курсовом проекте выступает ЗАО «Белгородское» как хозяйствующий субъект строительного рынка Белгородской области.

Целью курсового проекта является закрепление теоретических знаний, полученных при изучении дисциплины «Бюджетирование на предприятии», и развитие практических навыков бюджетного управления компанией.

Задачи курсового проекта:

Рассмотреть теоретические аспекты, касающиеся составления сбалансированного бюджета компании.

Произвести анализ движения денежных средств ЗАО «Белгородское».

Осуществить выбор политики кредитования ЗАО «Белгородское».

При написании курсового проекта были использованы учебная, справочная литература, периодические издания, данные отчетности предприятия.

1. Теоретическая часть

Составление сбалансированного бюджета компании

1.1 Понятие бюджетирования, его цели и задачи

Бюджетирование -- это процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджет -- это план, подробно раскрывающий приток и отток средств в течение определенного планируемого периода времени. Бюджетирование является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов, а бюджеты выступают инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений. Ключевая цель бюджетирования -- обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми как по объему, так и по структуре денежными ресурсами .

Для достижения этой главной цели должны быть решены основные задачи бюджетирования:

-- установление объектов бюджетирования;

-- разработка системы бюджетов -- операционных и финансовых;

-- расчет соответствующих показателей бюджетов;

-- вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

-- расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;

-- прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

В общей системе бюджетов выделяют основной (консолидированный) и локальные бюджеты. Основной бюджет -- это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Локальные бюджеты служат исходной информационной базой для составления основного бюджета. Главной причиной, по которой предприятие теряет значительную часть своих доходов, не составляя основной бюджет, является отсутствие достоверных сведений об их покупателях и рынках сбыта. В результате возникают трудности с прогнозированием реального объема производства и продаж продукции (услуг). Большое значение с позиции оптимизации доходов имеет не только правильное составление основного бюджета на предстоящий период (месяц, квартал, год), но и систематический контроль за его выполнением, что помогает минимизировать непредвиденные финансовые потери. Подобный контроль предполагает выявление размера отклонений фактических показателей от плановых, зафиксированных в бюджете, и принятие оперативных мер по их устранению .

Процесс бюджетирования носит непрерывный, или скользящий характер. Исходя из плановых финансовых показателей, установленных на год, в течение текущего финансового планирования (до наступления планового периода) разрабатывают систему квартальных бюджетов. В рамках квартальных бюджетов составляют месячные бюджеты. Такое скользящее бюджетирование гарантирует непрерывность оперативного финансового планирования на предприятии.

Основная идея системы бюджетирования состоит в том, что ключевые параметры экономической деятельности предприятия уточняют на уровне его отдельных структурных подразделений (филиалов) по информации о видах доходов и расходов. Для этого создают соответствующие центры ответственности: доходов, расходов, прибыли и инвестиций. Центр ответственности -- это набор статей бюджета предприятия (объединенных по общему признаку), за планирование и выполнение которых несет ответственность один из ведущих менеджеров предприятия или руководитель структурного подразделения. В рамках процесса бюджетирования руководитель центра ответственности отвечает за:

-- организацию планирования и нормирования вверенного ему набора статей;

-- правильность планирования соответствующих статей бюджета;

-- контроль за выполнением плановых параметров статей бюджета;

-- принятие решений по устранению отклонений плановых статей бюджета от фактических параметров (если такие отклонения превышают 5%).

Как инструмент финансового планирования и управления предприятием бюджетирование обладает рядом положительных характеристик:

-- планирует деятельность предприятия в целом путем координации работы ведущих специалистов отделов и служб;

-- оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

-- позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

-- помогает менеджерам низового звена понять свою роль на предприятии;

-- помесячное планирование бюджетов структурных подразделений предоставляет пользователям более реальную информацию об объеме доходов и расходов, чем бухгалтерская и статистическая отчетность;

-- в рамках утвержденных месячных бюджетов структурным подразделениям предприятия предоставлена большая самостоятельность в использовании средств;

-- минимизация числа показателей бюджетов позволяет снизить затраты рабочего времени персонала финансово-экономических служб предприятия;

-- позволяет более эффективно расходовать денежные ресурсы предприятия, что особенно важно в условиях дефицита денежной наличности;

-- служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

В целом, система бюджетирования помогает руководителям и ведущим специалистам предприятий более эффективно управлять производственно-коммерческим процессом, особенно в условиях дефицита денежных средств. Сравнивая фактические результаты с параметрами бюджетов, можно установить, какие расходы требуют особого контроля и за счет каких факторов возможно увеличить доходы предприятия.

1.2 Условия создания системы эффективного бюджетного управления

Процесс бюджетирования на многих предприятиях протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Прежде всего, данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени. Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов -- слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основные проблемы бюджетирования:

-- четко не обозначена концепция управления;

-- отсутствует управленческий (производственный) учет;

-- основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

-- процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

-- не определены принципы централизации и децентрализации .

Следовательно, для успешного формирования и функционирования системы бюджетного управления необходимо соблюдение ряда обязательных условий.

1. Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

3. Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:

-- положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;

-- план счетов налогового учета;

-- положение о формировании налоговой отчетности;

-- положение о системе управленческого учета и отчетности;

-- классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;

-- классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.

4. Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

5. Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

-- составить набор аналитических показателей для подразделений;

-- обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

-- определить набор стандартных аналитических форм.

6. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа

и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

7. В конечном итоге окончательный контур бюджетного управления должен включать:

-- формулирование целей и задач предприятия;

-- финансовое планирование и контроль за реализацией планов;

-- учет и контроль результатов;

-- расчет параметров для анализа отклонений от плана;

-- принятие решений по регулированию отклонений (сохранение положительных отклонений и устранение отрицательных).

Важным шагом квалифицированного внедрения системы бюджетного управления на предприятии является составление сбалансированного бюджета, позволяющего ориентировать компанию на достижение максимальной рентабельности, увеличение денежных потоков и ликвидности.

1.3 Составление сбалансированного бюджета компании

Любое предприятие сталкивается с проблемой выбора: купить нужные р е сурсы подешевле, но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет комп а нии на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увелич е нию денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сб а лансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовл е творяющий всем требованиям руководства и со б ственников фирмы .

Составление сбалансированного финансового плана предполагает п оиск компромисса между различными финансовыми показателями. Ведь улучшение одних показателей чаще всего оборачивается ухудшением других. Новая быстрорастущая компания в начале своей хозяйственной деятельности создает крупный внешний долг, активно привлекает заемные средства для расширения бизнеса. Главное не в том, чтобы избежать долгов, а в том, чтобы делать это по возможности разумно, составив сбалансированный бюджет компании.

Составление сбалансированного бюджета -- это процесс разработки оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе -- отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Оптимизация финансовых показателей бывает разной. Все зависит от целей, которые ставит перед собой руководство компании, ее акционеры-собственники. В этом случае сбалансированный бюджет -- это баланс финансовых возможностей компании, правильное сочетание желаемого и возможного. Прежде всего, должны быть сбалансированы расходы и поступления, достигнуто правильное сочетание темпов их роста в компании за определенный период.

Принятие любого финансового решения, так или иначе, влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

Набор показателей, на которые должен быть ориентирован финансовый план, зависит от целей компании. Среди наиболее значимых критериев можно отметить рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов компании (ROA), сальдо чистого денежного потока, показатели эффективности и рентабельности инвестиций, уровень операционного и финансового левереджа.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

Основной критерий сбалансированности бюджета -- это оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности. Оптимальным соотношением считается отсутствие платежных разрывов в сформированном бюджете и максимальную рентабельность при условии достижения заданных значений ключевых показателей деятельности.

Влиять на рентабельность или ликвидность можно, изменяя условия и показатели операционных бюджетов. Показателей, от которых в большей или меньшей степени зависят рентабельность и ликвидность компании, довольно много. Поэтому следует составить их полный список и оценить приоритетность использования в процессе балансировки. При определении приоритетности нужно тщательно анализировать возможные последствия такого влияния. К примеру, компания может задержать заработную плату сотрудникам, тем самым временно закрыв платежный разрыв в бюджете, однако это создаст неблагоприятную обстановку в коллективе и может сказаться на результативности труда.

Чаще всего балансировка проводится за счет привлечения краткосрочных кредитных ресурсов (транши в рамках открытых кредитных линий или «револьверные» кредиты), изменения сроков погашения кредиторской и дебиторской задолженностей. Привлечение кредитных ресурсов не представляет труда и не влечет за собой негативных последствий. Лишь в безвыходной ситуации следует менять условия работы с клиентами. Прежде чем делать это, нужно тщательно проанализировать ситуацию на рынке и условия, предлагаемые конкурентами. В противном случае непродуманные действия в отношении клиентов могут привести к резкому сокращению доли компании на рынке.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показ ателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом

Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджет

рования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств (см. табл. 1).

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

1. Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

2. Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена -- скидка -- предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

3. Утверждается сбалансированный бюджет.

4. Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом позволяет отследить как достаточность денежных потоков, так и изменение рентабельности.

Диаграмма Du Pont

Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогно зного баланса компании (см. рисунок).

На правой стороне диаграммы показывается прибыль от продаж. В нижней части правой стороны представлены статьи расходов, на основе которых выводится статьи общих расходов. Если коэффициент прибыли от продаж низкий или снижается в течение нескольких лет, необходимо сосредоточить внимание на изучении отдельных видов расходов.

На левой стороне диаграммы отражены балансовые статьи, здесь уч и тываются разные виды активов, и выводится коэффициент их оборачиваем о сти.

От своевременно проведенного анализа рассмотренных в диаграмме Du Pont показателей и их последующей балансировки в значительной мере зависит будущее каждой компании, ее процветание. Рассмотрение диаграммы Du Pont способствует поиску мер по стабилизации положения фирмы, повышению прибыли.

При создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров. При проведении балансировки также можно проводить анализ чувствительности. В дальнейшем это позволит точнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый результат деятельности компании.

2. Практическая часть

2.1 Анализ движения денежных средств ЗАО «Белгородское»

Одним из главных условий нормальной деятельности предприятий является обеспеченность денежными средствами, оценить которую позволяет анализ денежных потоков

Различают три вида денежных потоков:

Денежный поток от текущей деятельности.

Денежный поток от инвестиционной деятельности.

Денежный поток от финансовой деятельности.

Источником информации для анализа служит форма бухгалтерской отчетности № 4 «Отчет о движении денежных средств», содержание которого можно обобщить в следующей модели:

d 0 + d + - d - = d 1 ,

где d 0 и d 1 -- остатки денежных средств предприятия на начало и конец отчетного периода;

d + и d - -- поступление и выбытие денежных средств за период.

Структуру движения денежных средств можно представить в соответствующих моделях.

d + = d + тек + d + инв + d + фин -- модель определения денежных оттоков;

d - = d - тек + d - инв + d - фин -- модель определения денежных притоков,

где d + тек и d - тек -- поступление и расход денежных средств предприятия от текущей деятельности;

d + инв и d - инв -- поступление и расход денежных средств предприятия от инвестиционной деятельности;

d + фин и d - фин -- поступление и расход денежных средств предприятия от финансовой деятельности.

Таблица 1 Движение наличных денежных средств ЗАО «Белгородское»

Показатель	2003 год	2004 год
Остаток денежных средств на начало о т четного года
Движение денежных средств по текущей деятельности Средства, полученные от покупателей и заказчиков
Прочие доходы
Денежные средства, направленные:
на оплату приобретенных товаров, работ, услуг, сырья и иных оборотных активов
на оплату труда
на выплату дивидендов, процентов
на расчеты по налогам и соборам
на прочие расходы
Чистые денежные средства от текущей деятельности
Движение денежных средств по инвестиционной деятельн о сти Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов
Выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений
Полученные дивиденды
Полученные проценты
Поступления от погашения займов, предоставленных другим организациям
Приобретение дочерних организаций
Приобретение объектов основных средств, доходных вложений в материальные ценности и нематериальных активов
Приобретение ценных бумаг и иных финансовых вложений
Займы, предоставленные другим организациям
Чистые денежные средства от инвестиционной деятел ь ности
Движение денежных средств по финансовой деятельн о сти Поступления от эмиссии акций или иных долевых бумаг
Поступления от займов и кредитов, предоставленных другими организациями
Погашение займов и кредитов (без процентов)
Погашение обязательств по финансовой аренде
Чистые денежные средства от финанс о вой деятельности
Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств и их эквивалентов
Остаток денежных средств на конец о т четного периода
Величина влияния изменений курса иностранной валюты по отношению к рублю

Структура движения денежных средств ЗАО «Белгородское»

2003 год

d + = (44025 + 18174) + 0+ 0 = 62199 --денежные оттоки;

d - = 62584 + 0+ 0 = 62584 -- денежные притоки.

d 0 + d + - d - = d 1 :

445 + 62199 - 62584 = 60 тыс. руб.

2004 год

d + = (95786 + 887) + 0+ 1400 = 98073 --денежные оттоки;

d - = 95037 + 0+ 2200 = 97237 --денежные притоки.

d 0 + d + - d - = d 1 :

60 + 98073 - 97237 = 896 тыс. руб.

Наглядное отображение потока наличности ЗАО «Белгородское» позволяет увидеть, что наличные денежные средства предприятия направляются только на текущую и финансовую деятельность. Инвестиционная деятельность, а вместе с ней и перспективы роста производства на предприятии отсутствуют. Причиной этого является кризисное положение предприятия.

2.2 Выбор политики кредитования ЗАО «Белгородское»

Эффект от кредитования деятельности предприятия за счет банка может быть положительным, отрицательным, либо его не будет вообще. Основным критерием оценки эффективности финансового рычага является ставка банковского кредита.

Если банковская ставка выше рентабельности чистых активов, то рост доли кредитов в структуре капитала будет приводить к снижению рентабельности СК.

Финансовый рычаг характеризует соотношение всех активов собственным капиталом, а эффект финансового рычага вычисляется соответственно его умножением на рентабельность чистых активов с учетом поправочного коэффициента на кредиты и налоги.

Результаты анализа финансовой деятельности ЗАО «Белгородское» продемонстрировали убыточность предприятия, находящегося в кризисном состоянии. В целях восстановления платежеспособности ЗАО «Белгородское» было предложено следующее мероприятие, направленное на выход предприятия из кризиса: создание технологической линии по изготовлению тепло- и звукоизоляционных строительных материалов на основе пенополистирола собственного производства. Размер кредитных средств на приобретение оборудования составляет 47350 тыс. рублей.

Определим эффект финансового рычага при осуществлении предлагаемого проекта.

Таблица 2 Исходная база для расчета экономического роста предпр и ятия

Наименование показателей деятельности ЗАО «Белгоро д ское	Величина пок а зателя
Выручка от продаж, тыс. руб.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
Чистая прибыль, тыс. руб.
Реинвестированная прибыль, тыс. руб.
Банковская ставка
Ставка налогообложения
Величина кредитных средств
СК на начало проекта, тыс. руб.
СК на конец проекта, тыс. руб.
Величина активов, тыс. руб.
Текущие обязательства, тыс. руб.

Эф-т фин. рычага = Фин. рычаг Поправочный k на кредит и нал о ги
Рентабельность продаж

Фин. рычаг = (СК+ Величина кредитных средств) / СК

(Фин. рычаг характеризует соотношение всех активов предприятия с СК).

Фин. рычаг = (71626 + 47350) / 71626 = 1,66

Поправочный k на кредит и налоги = [Прибыль от продаж - В е личина кредитных средств (1 + банковская ставка)] (1 - ставка нал о гообложения) /
/ Прибыль от продаж.

Поправочный k на кредит и налоги = (1 - 0,24) / 58604 = 0,03

Оборачиваемость чистых активов = Выручка от продаж / Чи с тые активы

(Чистые активы = Все активы - Текущие обязательства ).

Оборачиваемость чистых активов = 210000 / (118918 - 47292) = 2,93

Рентабельность продаж = Прибыль от продаж / Выручка от пр о даж

Рентабельность продаж = 58604 / 210000 = 0,28 (28%)

Эф-т фин. рычага = 1,66 0,03 2,93 0,28 =0,039

Важным показателем деятельности предприятия является его экономический рост. Экономический рост предприятия (ЭРП) показывает максимальный рост продаж, который может быть достигнут компанией без изменения прочих оперативных показателей.

ЭРП = k реинвестирования Эф-т фин. рычага k роста СК

1) k реинвестирования = Реинвестированная прибыль/ Чистая прибыль

k реинвестирования = 26724 / 44539 = 0,6

2) k роста СК = СК на кон. проекта / СК на нач. проекта

k роста СК = 118976 / 71626 = 1,66

ЭРП = 0,6 0,039 1,66 = 0,04 (4%)

Для того чтобы оценить финансовую деятельность предприятия, необходимо сравнить показатель рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимостью капитала.

Средневзвеш. ст-ть капитала / (1 - ставка налог о обложения)

1) Рентабельность чистых активов = Выручка от продаж / Чи с тые активы

Рентабельность чистых активов = 58604 / (118918 - 47292)= 0,82

2) Средневзвеш. ст-ть капитала = [Банковская ставка (1 - ставка налогообложения) Величина кредитных средств] / (СК+ Величина кр е дитных средств)

Средневзвеш. ст-ть капитала = / (71626 + 47350)=0,057

Рентабельность чистых активов Средневзвеш. ст-ть капитала / (1 - ставка
налогообложения):

0,82 0,057 / (1 - 0,24)

0,82 0,075

Сравнение показателя рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимостью капитала ЗАО «Белгородское» позволяет сделать вывод о том, что, реализуя предлагаемое мероприятие по созданию технологической линии по изготовлению тепло- и звукоизоляционных строительных материалов на основе пенополистирола собственного производства, предприятие способно не только выплатить проценты по кредиту, но и реинвестировать часть прибыли в производство. Такой высокий показатель рентабельности чистых активов свидетельствует о высокой прибыльности предлагаемого проекта, что позволяет рекомендовать его как эффективную меру по стабилизации финансового состояния ЗАО «Белгородское». В целом с позиций политики кредитования компании можно сделать вывод о целесообразности применения банковского кредита.

Заключение

На первом этапе курсового проекта были рассмотрены теоретические аспекты, касающиеся составления сбалансированного бюджета компании. Составление сбалансированного бюджета -- это процесс разработки оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. Показателей, от которых в большей или меньшей степени зависят рентабельность и ликвидность компании, довольно много. Поэтому следует составить их полный список и оценить приоритетность использования в процессе балансировки. При определении приоритетности нужно тщательно анализировать возможные последствия такого влияния.

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont. При создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров. При проведении балансировки также можно проводить анализ чувствительности. В дальнейшем это позволит точнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый результат деятельности компании.

В ходе написания практической части курсового проекта была рассмотрена и проанализирована информация о ЗАО «Белгородское», произведен анализ движения денежных средств предприятия, осуществлен выбор политики кредитования компании.

Наглядное отображение потока наличности ЗАО «Белгородское» позволило увидеть, что наличные денежные средства предприятия направляются только на текущую и финансовую деятельность. Инвестиционная деятельность, а вместе с ней и перспективы роста производства на предприятии отсутствуют. Причиной этого является кризисное положение предприятия.

В целях восстановления платежеспособности ЗАО «Белгородское» было предложено следующее мероприятие, направленное на выход предприятия из кризиса: создание технологической линии по изготовлению тепло- и звукоизоляционных строительных материалов на основе пенополистирола собственного производства. Далее были рассчитаны эффект финансового рычага (0,039) при осуществлении предлагаемого проекта, экономический рост предприятия (4%). Для оценки финансовой деятельность ЗАО «Белгородское» было проведено сравнение показателя рентабельности чистых активов со средневзвешенной стоимости капитала, анализ результата которого показал, что, реализуя предлагаемое мероприятие, предприятие способно не только выплатить проценты по кредиту, но и реинвестировать часть прибыли в производство. Величина показателя рентабельности чистых активов (0,82) свидетельствует о высокой прибыльности предлагаемого проекта, что позволяет рекомендовать его как эффективную меру по стабилизации финансового состояния ЗАО «Белгородское». В целом с позиций политики кредитования компании был сделан вывод о целесообразности применения банковского кредита.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. -- 248 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. -- М.: Финансы и статистика, 2000.

3. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование: СПб: Питер. -- 2003.

4. Дугельный А.П., Комаров В. Ф. Бюджетное управление предприятием: Учебно-практическое пособие. -- М.: Дело, 2003.

5. Ирвин Д. Финансовый контроль: Пер. с англ. / под ред. И. И. Елисеевой. -- М.: Финансы и статистика, 1998.

6. Кобенко А. Как сбалансировать бюджет. // Финансовый директор. -- 2005. -- № 5.

7. Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных потоков. Учеб. пособие. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

8. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. -- М.: Дело, 2000.

9. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. -- М.: Финансы и статистика, 2003.

10. Щиборщ К.Б. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. -- М.: Изд-во «Дело и сервис», 2001.

Подобные документы

Общие принципы формирования бюджета предприятия, этапы его разработки. Составляющие системы бюджетирования предприятия. Процедуры исполнения бюджета предприятия. Создание центров финансовой ответственности. Учет рисков при принятии управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 04.03.2010


Понятие бюджета и бюджетирования, функции и виды бюджета. Организация процесса бюджетирования. Характеристика системы бюджетирования на предприятии, направления ее усовершенствования, использование информационных технологий для улучшения качества.

дипломная работа , добавлен 07.12.2011


Понятие и сущность бюджета. Дефицит и профицит бюджета. Сбалансированность бюджета: понятие и условия. Параметры федерального бюджета Российской Федерации.

контрольная работа , добавлен 17.06.2007


Теоретические концепции балансирования государственного бюджета, его структуры и основных макроэкономических функций. Профицит и дефицит госбюджета. Мультипликатор сбалансированного бюджета. Балансирование госбюджета и его суть и особенности в России.

курсовая работа , добавлен 01.05.2009


Основные черты и принципы бюджетного устройства РФ и ПМР; бюджетная классификация, доходы и расходы, сбалансированность. Источники формирования поступлений доходной части бюджетов разных уровней; проблемы и пути совершенствования государственного бюджета.

курсовая работа , добавлен 03.02.2013


Сущность государственного бюджета; его функции. Новый тип бюджета российской экономики. Проблема бюджетного дефицита России. Финансирования бюджетного дефицита. Рост бюджетного дефицита как необходимость реформирования финансовой системы России.

курсовая работа , добавлен 11.05.2008


Понятие, цели и значение оценки стоимости компании. Основные методы и подходы к оценке стоимости компании. Факторы влияния на оценку стоимости компании: риск и время. Юридические лица, выступающие в качестве оценщиков. Цели проведения оценки компании.

реферат , добавлен 06.08.2014


Обеспечение качественного и комплектного производства продукции в соответствии с хозяйственными договорами. Сущность производственной логистики. Создание эффективного функционирования интегрированной системы управления материальными потоками в компании.

презентация , добавлен 08.12.2015


Сущность и виды государственного долга. Методы управления государственным внутренним и внешним долгом Украины. Сбалансирование бюджета как ключевая проблема бюджетной системы государства. Проблемы долговой политики Украины, пути и способы их решения.

контрольная работа , добавлен 16.04.2016


Понятие системы мониторинга исполнения бюджета. Планирование, учет и контроль по центрам ответственности. Классификация бюджетных показателей, стадии бюджетного процесса и основные компоненты контроля управленческих служб и структурных подразделений.

Не менее важным фактором является определение основы для расчета вознаграждения менеджеров отдела сбыта, которая определяется исходя из анализа схемы их работы. Варианты связывания оплаты менеджеров через коэффициенты как со статьями БДДС, так и БДР стимулируют либо поступление средств, либо факт продажи с формированием дохода.

Базой для расчета вознаграждения менеджера может являться:

Выручка от реализации.

Маржа – разница между выручкой от реализации и расходами на закупку товара.

Поступления от продаж.

Денежный поток – разница между поступлениями средств от продаж и величиной средств направленных на закупку товаров.

Нужно также отметить, что важно не только вводить ту или иную базу стимулирования, но она должна быть связана с возможностью менеджера активно влиять на ее значение. Если менеджеры не могут повлиять на поступление средств за отгруженную продукцию, то размер премии считается только в процентах от выручки. Или, если менеджеры могут влиять на закупочные цены и величину торговой наценки, то базой для расчета величины премии должна являться не выручка, а маржа – и т.п.

Если коэффициенты привязываются к плану продаж (и соответственно к статьям БДР) , то стимулируются факты продаж с формированием дохода, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать отгрузку клиентам и контролировать оформление документов (актов приемки-передачи, расчетных и отгрузочных документов (счетов-фактур, накладных).

Если коэффициенты привязываются к оплате (и к статьям БДДС) , то стимулируется поступление средств, и менеджеры будут заинтересованы в том, чтобы контролировать расчеты с покупателями – контроль поступления средств и просроченной оплаты.

В конечном счете, что должно поощряться больше – это политика фирмы, которая должна быть выбрана через вышеуказанные коэффициенты.

Таким образом, с введением бюджетирования основными действующими лицами в управлении запасами становятся менеджеры по сбыту, чья деятельность начинает оцениваться по отклонениям от плана продаж “в разрезе ассортимента”. С одной стороны, при этом повышается прямая мотивация этих менеджеров, что обеспечивает высокую вероятность выполнения плана – с другой важное значение приобретает выбор параметров оценки деятельности менеджеров, для того, чтобы направлять ее в соответствии с интересами всей компании.

Как сбалансировать бюджет

но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет компании на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников фирмы.

Составление сбалансированного бюджета – это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе – отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

Критерии балансировки

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

Бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);

Рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;

Остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств. Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.

Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена – скидка – предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.

Утверждается сбалансированный бюджет.

Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Условия расчетов с контрагентами (цены на сырье и продукцию, сроки оплаты) – это главным образом инструмент выстраивания долгосрочных отношений с покупателями и поставщиками, а не оптимизации бюджета. Кроме того, одним из основных принципов взаимоотношений предприятия со своими покупателями и поставщиками является стабильность этих отношений. Поэтому менять условия поставки и отгрузки с целью достижения желаемых показателей бюджета не всегда оправданно.

Диаграмма Du Pont. Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Nemours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании (см. рисунок).

Для расчета прибыли мы используем “дерево ROI”, или модель Du Pont, и аналогичное по сути “дерево денежного потока”. Затем изменяем влияющие факторы в построенных моделях и анализируем полученные результаты. Также мы проводим анализ чувствительности, который позволяет оценить степень влияния фактора на результат и точнее проводить балансировку.

Конструктор сбалансированного бюджета. Описания моделей. Назначение моделей.

Бюджетирование – вокруг чего игра?
В иерархии задач управления можно выделить несколько уровней, разительно отличающихся в первую очередь степенью неопределённости и рисков. Неопределённость несёт в себе как новые опасности, так и новые возможности. Для эффективного управления менеджеры должны уметь использовать на каждом из уровней подходящие инструменты и подходы, а так же «соединять» их между собой.

Стратегически ориентированное бюджетное (СОБ) управление является одним из таких мостиков, площадкой для поиска консенсуса между стратегическими целями компании и оперативными возможностями. Причём на уровне стратегического (долгосрочного) управления разумно использоваться «агрегированные модели верхнего уровня», позволяющие «оцифровать» стратегические цели и найти баланс между темпами роста, рентабельностью и финансовой устойчивостью компании, удовлетворяющие критериям акционеров.
Потом, уже на уровне среднесрочного управления, данные, полученные в модели верхнего уровня, можно использовать как основу (целевые показатели) для распределения ресурсов и делегирования полномочий на рациональной основе, то есть для формирования и контроля исполнения детальных годовых бюджетов, принятых исполнителями. Решение последней задачи осуществляют в специализированных системах класса Business Performance Management (BPM), объединяющих работу всех участников бюджетного процесса в единой информационной среде.
Мы же сейчас создадим два варианта простейшего инструмента для разработки (расчёта) и балансировки макро-параметров укрупнённого бюджета на несколько лет, отвечающего стратегическим целям компании и позволяющего найти баланс между эффективностью (текущей и будущей доходностью) и устойчивостью (как краткосрочной, так и долгосрочной). Обе модели позволяют манипулировать относительно небольшим набором ключевых финансовых показателей и выдают проект 3-х взаимосогласованных финансовых форм:
– Бюджет доходов и расходов (БДР).
– Бюджет движения денежных средств (БДДС, используется косвенная форма).
– Баланс.

Модель сбалансированного роста.

В основу модели сбалансированного роста положен простой и рациональный тезис: при гармоничном росте все ключевые составляющие бизнеса должны расти пропорционально. Если выручка компании растёт темпами, равными темпам естественного (за счёт прибыли) прироста капитала, то проблем с финансированием роста обычно не возникает. Отклонения от сбалансированного роста, например, чрезмерный рост, могут серьезно обострить проблемы финансовой устойчивости и даже привести к банкротству компании. Суть модели сбалансированного роста можно отразить следующей формулой для расчёта выручки планируемого периода (1) исходя из показателей предыдущего (0) периода:

где:
– выручка планируемого периода
– выручка предшествующего периода
– прибыль предшествующего периода
– капитал на конец предшествующего периода
– планируемый «рукотворный» прирост или уменьшение капитала (увеличивается за счёт привлечения нового капитала, уменьшается за счёт выплаты дивидендов в планируемом периоде).
В формуле 1-я дробь «отвечает» за сбалансированный рост выручки, пропорциональный «естественному» (за счёт прибыли) приросту капитала. Вторая дробь говорит, что привлекая в планируемом периоде дополнительный капитал, мы можем увеличить темпы сбалансированного роста (и, наоборот, направляя средства на выплату дивидендов, мы уменьшаем возможность сбалансированного роста).
Как мы отметили ранее, при сбалансированном росте изменение масштабов бизнеса происходит без изменения уровня финансовой устойчивости, то есть не должны меняться соответствующие ключевые макро-параметры бизнеса:

То есть темпы роста активов и обязательств должны быть такими же, как и выручки. Что бы позволить отразить планы инвестиционной деятельность при разработке проекта бюджетов, в модель добавлена возможность вручную задавать изменение суммы долгосрочных финансовых вложений (их «непропорциональное» изменение компенсируется за счёт автоматической корректировки суммы прочих краткосрочных активов, что бы суммарная оборачиваемость активов не изменилась).
Аналогично, «ручное» изменение долгосрочных займов «компенсируется» за счёт автоматической корректировки суммы краткосрочных займов в финансовой деятельности.
Наконец, для планирования показателей БДР – бюджета доходов и расходов – а так же статей баланса, отвечающих за операционную деятельность, используется «методику % от продаж», когда какая-либо статья растёт пропорционально росту выручки:

Подробнее о модели сбалансированного роста можно посмотреть, например, книгу «Ключевые показатели менеджмента» Кярана Уолша (Key management ratios, Ciaran Walsh).
Очевидно, что указанный способ прогнозирования выручки годится для рынка, растущего со скоростью, сопоставимой со скоростью роста компании. Если рынок расчёт существенно быстрее (или, наоборот, медленнее), планирование выручки следует осуществлять «от рыночных целей» компании. Как правило, на практике при разработке «агрегированных» моделей верхнего уровня планированию (или прогнозированию) выручки уделяется максимальное внимание.
В модели использована «косвенная» форма БДДС, что позволяет учесть изменение всех необходимых статей баланса. Таким образом, спланировав 2 формы (БДР и косвенный БДДС), мы имеем все данные для автоматического расчёта Баланса.

Математические зависимости в модели:
Для лучшего понимания формулы, используемые в модели, разделим на 3 группы:
– очевидна вертикальная формульная связь между показателями внутри одной формы и между показателями различных форм:
– горизонтальная связь между изменением показателя за период и состоянием показателя на конец периода добавлена для статей БДДС и баланса: состояние на конец текущего периода = состояние на конец предыдущего периода + изменение за текущий период
– диагональные взаимосвязи по расчёту планируемых показателей текущих периодов

Вариант реализации модели сбалансированного роста в Excel
Модель Excel (см. приложение 1) в точности воспроизводит формулы, указанные выше. При необходимости, Вы можете доработать модель Excel, сняв защиту с листов (пароль на снятие защиты отсутствует).
Последовательность действия для разработки проекта сбалансированных бюджетов в модели Excel достаточно проста:
– Внести в модель данные «референтного» (текущего или предыдущего периода), включая:
o баланс предприятия на начало референтного периода
o отчёт о прибылях и убытках за референтный период
o изменение статей «косвенного» БДДС за референтный период
– При необходимости, откорректировать:
o Параметры инвестиционной деятельности (вложений в долгосрочные активы)
o Параметры финансовой деятельности (привлечение или возврат долгосрочных займов; операции с капиталом)
Диапазоны, в которые можно вносить данные, выделены на листе «модель» светло-зелёной заливкой. Краткая инструкция по работе с файлом Excel так же приведена в самом файле на листе «константы и инструкции».

Вариант реализации модели сбалансированного роста в программе
Прилагаемая программка – конструктор для разработки сбалансированных стратегически ориентированных долгосрочных или среднесрочных бюджетов – имеет некоторые преимущества перед Excel:
– Большая наглядность и простота графического интерфейса для игры с данными.
– По ряду статей можно манипулировать как «изменением», так и «состоянием» показателя (например, привлечением / погашением кредитов и займов или остатком займов на конец периода)
– Возможность легко менять горизонт планирования как один из параметров.
В целом последовательность работы с конструктором не отличается от описанного выше файла Excel . Инструкция по работе с конструктором содержится в директории с программой.

Комплексная модель
Методические принципы, положенные в основу модели.
Очевидно, что Вашим бизнесом управляют не формулы, а люди; математика только лишь осознать динамику бизнеса и задать ориентиры. Поэтому в «чистом виде» модель сбалансированного роста используется редко. Менеджеры хотят варьировать большим набором параметров при планировании показателей своей деятельности. Как один из примеров такого решения предлагаем «комплексную модель», в которой методики «сбалансированного роста» и «% от продаж» используется в немного отличном от «классики» варианте, а именно:
– Добавим возможность варьировать с помощью дополнительных коэффициентов корреляции темп изменения выручки и других показателей операционной деятельности. Это отражает возможность менеджеров частично управлять (изменять в нужную сторону) показателями операционной деятельности.
В следующей таблице приведены назначение и возможный диапазон варьирования темпов изменения показателей. Значения всех показателей «по умолчанию» равны единице.

– Ограничим применение методики «% от продаж» только показателями операционной деятельности (валюта баланса в целом не обязательно растёт пропорционально росту выручки).
– Позволим менять «руками» все показатели инвестиционной и финансовой деятельности (а не только долгосрочные). Валюта баланса при этом будет меняться автоматически.
Приложение 2 содержит вариант реализации указанной модели в Excel.
В приведённых описаниях и версии программы представлен упрощённый универсальный демо-вариант модели. Модели в реальных проектах гораздо сложнее, в т.ч:
– встроены в цельную автоматизированную BPM-систему (Business Performance Management) и используют двустороннюю обратную связь с модулями стратегического планирования (сверху) и детального бюджетного управления (снизу).
– учитывают специфику деятельности конкретного заказчика и позволяют манипулировать наиболее значимыми для него рычагами;
– содержат возможность полноценных «обратных расчётов» (от «целевых показателей» к оптимальным для их достижения исходным данным) и оптимизацию по критериям, заданным Заказчиком.

Любое предприятие сталкивается с проблемой выбора: купить нужные ресурсы подешевле, но на условиях предоплаты, или с отсрочкой платежа, но по более высокой цене. Аналогичную дилемму решают финансисты и при планировании деятельности фирмы в целом: ориентировать бюджет компании на достижение максимальной рентабельности или стремиться к увеличению денежных потоков и ликвидности. Как показывает практика, можно сбалансировать различные финансовые показатели и составить бюджет, удовлетворяющий всем требованиям руководства и собственников фирмы.

Составление сбалансированного бюджета - это процесс поиска оптимального соотношения между различными финансовыми показателями. Управлять этими финансовыми показателями можно, изменяя характеристики операционных бюджетов. При этом нельзя ориентироваться только на показатель рентабельности или только на величину денежного потока: первое грозит предприятию кассовыми разрывами и постоянным дефицитом денежных средств, второе - отсутствием реальной прибыли при видимом наличии свободных денежных средств.

Личный опыт

Дмитрий Письменный, финансовый директор группы компаний Dixis 1 (Москва)

В начале моей работы финансовым директором на хладокомбинате «Айс-Фили» в 2000 году из месяца в месяц происходило затоваривание склада готовой продукцией, то есть создавался лишний запас мороженого. В результате значительно снизилась ликвидность, а также возросли расходы на обслуживание кредиторской задолженности поставщикам сырья и упаковки. Принятое решение было достаточно простым: по моей рекомендации руководство приостановило в ноябре производство на профилактический ремонт. За это время была распродана большая часть запасов, а выручка, поступившая от реализации, позволила повысить платежеспособность компании и значительно сократить кредиторскую задолженность.

В дальнейшем, проведя анализ ассортимента готовой продукции по методу ABC, были установлены нормативы остатков готовой продукции каждого вида с учетом сезонного колебания спроса. Это позволило хладокомбинату безболезненно пережить сезонное падение спроса на мороженое в зимний период.

Принятие любого финансового решения так или иначе влияет на ликвидность и рентабельность. Рассмотрим критерии, на которые нужно ориентироваться при балансировке финансовых показателей, а также инструменты этой балансировки.

Критерии балансировки

Идеальный финансовый план компании должен обладать следующими характеристиками:

• бездефицитность бюджета движения денежных средств. Поступления покрывают все выплаты, в том числе инвестиционные, и погашение ранее взятых обязательств (кредиты и займы), а также обеспечивают резерв ликвидности (на покрытие незапланированных платежей и на случай непредвиденных задержек в поступлениях);
• рентабельность собственного капитала удовлетворяет требованиям, установленным собственниками бизнеса;
• остальные финансовые показатели соответствуют целям компании. Также необходимо принимать во внимание, что собственники могут пожертвовать прибылью и ликвидностью компании в течение определенного периода для занятия свободной ниши на рынке и вывода новых продуктов.

Мнение специалиста

Марина Попова, старший консультант АКГ «Гориславцев и К0» (Москва), канд. экон. наук

Набор показателей, на которые должен быть ориентирован финансовый план, зависит от целей компании. Среди наиболее значимых критериев можно отметить рентабельность собственного капитала (ROE), рентабельность активов компании (ROA), сальдо чистого денежного потока, показатели эффективности и рентабельности инвестиций, уровень операционного и финансового левереджа.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

К сожалению, на практике очень сложно составить бюджет, который бы соответствовал перечисленным выше требованиям. Как правило, первый вариант финансового плана удовлетворяет одним критериям и не соответствует другим. В таком случае требуется балансировка бюджета. При этом ориентироваться нужно в первую очередь на целевые показатели, которые задают собственники компании, добиваясь приемлемых значений других показателей. Также нужно принимать во внимание утвержденную стратегию компании.

Инструменты балансировки

В качестве основных инструментов балансировки финансовых показателей используются бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, и диаграмма Du Pont.

Бюджет движения денежных средств. Косвенный метод составления отчета о движении денежных средств хорошо известен любому финансисту. Однако для планирования и бюджетирования многие компании предпочитают использовать прямой метод. В то же время опыт ведущих немецких компаний показывает, что бюджет движения денежных средств, составленный косвенным методом, может служить хорошим инструментом балансировки финансовых показателей. Такая форма позволяет связать прибыль и денежные потоки компании и оперативно оценить, как то или иное управленческое решение повлияет на прибыль компании и динамику движения денежных средств (см. табл. 1).

Балансировка осуществляется по следующему алгоритму:

1. Составляется бюджет исходя из базовых условий (при наиболее реалистичном объеме продаж и стандартных условиях расчетов с покупателями) и рассчитываются прибыль и величина денежных потоков.
2. Анализируются условия расчетов с контрагентами (с покупателями и поставщиками) и рассчитываются различные варианты условий поставки и погрузки (цена - скидка - предоплата), из которых выбирается наиболее эффективный.
3. Утверждается сбалансированный бюджет.
4. Утверждается новая кредитная политика компании, соответствующая утвержденному бюджету. Все договоры с контрагентами должны заключаться на основе этого документа.

Диаграмма Du Pont. Диаграмма Du Pont была разработана и применена на практике впервые в химической компании Du Pont de Niours. С помощью этого инструмента можно балансировать показатели бюджета о прибылях и убытках и прогнозного баланса компании (см. рисунок).

Личный опыт

Алексей Федосеев, директор по информационным проектам компании «Инталев» (Москва)

Для расчета прибыли мы используем «дерево ROI», или модель Du Pont, и аналогичное по сути «дерево денежного потока». Затем изменяем влияющие факторы в построенных моделях и анализируем полученные результаты. Также мы проводим анализ чувствительности, который позволяет оценить степень влияния фактора на результат и точнее проводить балансировку.

Балансировка по методу Du Pont аналогична подходу с использованием модифицированного бюджета движения денежных средств, но при этом обладает большей наглядностью. Если рентабельность активов, заложенная в первоначальный бюджет, собственников не устраивает, по диаграмме легко определить, уменьшение или увеличение каких бюджетных статей будет способствовать росту рентабельности.

Практические советы

Автоматизировать процедуру расчета и балансировки финансовых показателей (как с помощью бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом, так и с помощью диаграммы Du Pont) можно с использованием электронных таблиц Excel. Кроме того, описанную методику можно доработать с учетом специфики конкретных предприятий.

Мнение специалиста

Георгий Земитан, руководитель проекта компании ITeam (Москва)

Показатели доходности, платежеспособности и структуры баланса являются основными критериями балансировки. В разрезе этих показателей формируются как общие цели компании, так и результаты работы каждого ЦФО. Очевидно, что утвердить первую версию бюджета не удается практически никогда. И тому есть две причины. Первая - необходимость балансировки бюджетных показателей. Вторая - необходимость создания такой версии бюджета, которая, с одной стороны, удовлетворяла бы целевым показателям, сформулированным топ-менеджерами, а с другой - содержала такие значения показателей операционных бюджетов, ответственность за достижение которых взяли на себя руководители соответствующих ЦФО. Разработка такой версии неизбежно требует нескольких последовательных итераций бюджетирования «сверху-вниз» и «снизу-вверх».

Таким образом, утвержденную версию бюджета можно рассматривать как компромисс между менеджерами компании.

Алексей Федосеев

Принимая решение относительно времени рассрочки платежа покупателям или поставщикам, финансовый директор начинает вмешиваться в сферу ответственности коммерческого директора или директора по снабжению. Очень важно установить порядок разрешения подобных вопросов, потому как зачастую они перерастают в конфликт подразделений.

Кроме того, при создании модели балансировки бюджета нужно учитывать, что на практике, как правило, компания не может точно предвидеть, как изменятся ее финансовые показатели при изменении тех или иных параметров. Поэтому для получения более достоверных результатов рекомендуется построение модели с использованием вероятностных характеристик параметров.

«Основной критерий сбалансированности бюджета - оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности»

Интервью с начальником отдела бюджетирования финансовой дирекции ОАО «Новая Перевозочная Компания» (Москва) Денисом Лесных

- Как построен процесс бюджетирования в вашей компании?

Можно сказать, что бюджетный процесс построен по принципу «снизу-вверх». Бюджетный департамент, который входит в состав финансовой дирекции, отвечает за сбор, консолидацию и взаимоувязку планов подразделений, на основе которых и формируется мастер-бюджет компании. Предварительный вариант мастер-бюджета передается на рассмотрение и утверждение бюджетно-инвестиционному комитету, в который входят руководители подразделений компании под председательством финансового директора. При этом первый вариант бюджета практически всегда пересматривается, поскольку необходимо искать компромисс между руководителями подразделений и балансировать показатели, отстаиваемые ими.

- Какими критериями вы руководствуетесь при балансировке бюджетных показателей?

Основной критерий сбалансированности бюджета - это оптимальное соотношение ликвидности и рентабельности. Оптимальным соотношением мы считаем отсутствие платежных разрывов в сформированном бюджете и максимальную рентабельность при условии достижения заданных значений ключевых показателей деятельности.

- Как этого добиться?

Очевидно, что влиять на рентабельность или ликвидность можно, изменяя условия и показатели операционных бюджетов. Показателей, от которых в большей или меньшей степени зависят рентабельность и ликвидность компании, довольно много. Поэтому следует составить их полный список и оценить приоритетность использования в процессе балансировки. При определении приоритетности нужно тщательно анализировать возможные последствия такого влияния. К примеру, компания может задержать заработную плату сотрудникам, тем самым временно закрыв платежный разрыв в бюджете, однако это создаст неблагоприятную обстановку в коллективе и может сказаться на результативности труда.

Чаще всего балансировка проводится нами за счет привлечения краткосрочных кредитных ресурсов (транши в рамках открытых кредитных линий или «револьверные» кредиты), изменения сроков погашения кредиторской и дебиторской задолженностей. Привлечение кредитных ресурсов не представляет труда и не влечет за собой негативных последствий. Лишь в безвыходной ситуации мы меняем условия работы с нашими клиентами. Прежде чем делать это, нужно тщательно проанализировать ситуацию на рынке и условия, предлагаемые конкурентами. В противном случае непродуманные действия в отношении клиентов могут привести к резкому сокращению доли компании на рынке.

- Какие финансовые инструменты вы используете для балансировки финансовых показателей мастер-бюджета?

Балансировку финансовых показателей мы проводим при помощи бюджета движения денежных средств, составленного косвенным методом. Это позволяет отследить как достаточность денежных потоков, так и изменение рентабельности. При проведении балансировки нами также проводится анализ чувствительности. В дальнейшем это позволит точнее прогнозировать влияние каждого показателя на итоговый результат деятельности компании.

- Автоматизирован ли в вашей компании процесс балансировки бюджета?

До недавнего времени мы использовали для этих целей Excel. Но его применение значительно усложняло работу департамента бюджетирования. Основная проблема - постоянно сбивающиеся ссылки. Поэтому мы пришли к выводу о необходимости использования специализированной информационной системы и сейчас находимся на стадии внедрения COGNOS E.Planning.

Беседовал Александр Афанасьев

1 Редакция выражает признательность компании «Финсовет» (Москва) за помощь в получении информации об опыте компаний. — Примеч. редакции.